【热门】正略钧策：人力资源共享服务转型建设思路

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从20世纪90年代开始，共享服务在援助下公司降低了本插件，实现了快速变革的价值，受到欧美企业的重视 经过30年的迅速发展，现在形成了更成熟的理念和工具，其服务模式越来越成熟，相关的业务行业也越来越多 一般的共享服务以财务、人才、采购等为第一，其中人才共享服务中心的建设价值最高，难度最高 01、hr共享服务定义人才共享服务是一种新的管理模式，是独立运行的运营实体 通过引进市场化机制，为公司内部的所有成员提供服务 这源于大卫·尤里在1997年提出的HR3柱模型，包括专家中心( coe )、人力资源业务合作伙伴( hrbp )和共享服务中心( ssc )三个方面的副本。 通过对三大支柱的三个方面进行组织能力的重建，使hr更好地为组织创造价值 新兴模式和以前传来的hr区别新兴hr三支柱和以前传来的人力资源六大模块有什么区别？ 从文案上说，从侧面看起来岭侧是山峰，只是看问题的维度不同 以前传达的hr组织框架是按专业功能进行的横向划分，人事计划、招聘、培训、绩效、报酬福利、劳动关系作为不同的功能块，这是常说的6个模块 HR3的支柱是综合各模块中发生的事件，纵向进行区别。 通过掌握coe、行业专家、行业熟练的专业知识和领导能力，设计业务导向、创新的人事政策、流程和方案，像专家顾问一样，为各业务系统和人力资源的其他块提供技术支持 bp、商业伙伴、政策执行者，发现运行问题，提出建议，与内部顾客的诉求相比，提供咨询服务和处理方案，bp是确保hr接近商业诉求的关键，其职责就像产品经理。 ssc是hr标准化服务的提供者，从事日常操作事务类工作，解答管理者和员工的咨询，帮助bp和coe摆脱事务性工作，对顾客的满意度和卓越运营负责。 因此，hr三柱和人力资源六大模块在拷贝上实质上是共通的，但基于公司人力资源组织和管理模式的创新。 03、由于hr变革的原因，公司为什么要进行这样的人才变革呢？ 人力资源共享服务中心的目的是根据业务导向为企业提供更好的服务，目的是整合专业资源、降低运营成本、提高运营效率和提供精益服务 hr像公司一样运营，专家负责顾客管理，负责专业技术，专家负责服务提供。 三大支柱各板块比较有效地配合分工，确保人力资源管理工作顺利开展，不仅服务顾客价值指导、内部顾客宗旨，还比较有效地支持内部顾客对人力资源管理的诉求，提高人力资源管理的价值 04、hr变革的关键要素公司人力资源的战术变革引出关键要素是小苗木深入扎根，沐浴阳光，吸收养分，适应周围环境的一些变化才能成长为参天大树，hr要成功变革关注以下事项 人力资源战术定位决定三柱变革的成败，人力资源政策理念必须与企业高度统一，公司首先重新定位人力资源员工，将人力资源从行政事务性员工的定位转变为战术型管理的定位，根据三柱变革方向和人力资源的定位，对人力资源的 对企业整体战术，需要正确的理解和把握 2 .管理集中化和个性化 必须标准化共享资源和服务，成为大同 在获得共享资源、构建标准化平台、普及标准化、集中管理的基础上，识别这些业务是“大同”、应该如何留在其中的“小差异”，接受不同业务模式的个人差异，最终共享中心 3 .决定制度进程的整理方向 制度过程的整理优化是人力资源三柱建设的业务要点，这些过程是可共享的，是可剥离的，评价和识别团队面对它们的内部信息表现问题等 要实现共享服务的目标，需要过程控制和数据集成 公司可以根据不同流程的业务副本来筛选和分类流程。 流程筛选的核心大致可以远程操作，标准化，共享效益高，人力资源共享服务中心建设，必须辅助相应的人力业务流程重组和重建。 4 .专业人才队伍 人和组织是公司长期成功的重要因素必须具备能激励和推进组织内成员变革的人才队伍 不仅精通人力资本的专业性，还扩充业务方面的相关知识，具备创新精神，根据公司的优势设计适当的三柱体系，实时检查、判断kpi的结果并进行调整 此外，必须重新整理使用者机制，使用适当的评价和激励措施，发挥员工个人能力的最大价值 五.更完整的新闻化基础 新闻化建设是实施共享服务的基础和前提，公司需要建立hrssc新闻服务清单，明确共享中心提供的服务和it建设的诉求，先困难，通过阶段性建设实施，标准化、规范化程度高 6 .适应变革的公司文化 公司文化是推进共享服务建设的有力助手，是进行任何事件的前提，有助于公司人文精神融入共享中心建设，促进共享服务的推进和落地，提高全员的接受度 05、共享服务建设思路人力资源三柱变革的全过程可能会变得困难，这是人力资源最能发挥价值的地方，共享服务统一了公司的基础数据，保证了数据的正确性和新闻的透明度，提高了公司的管理能力，加强了监督 这样，公司就可以整合有限的资源，专注于主要行业，建立核心竞争力 变革的意义这么大，公司如何进行共享中心的建设呢？ 我们可以采取以下想法的框架，以从问题开始的变革来指导公司的hr变革工作 06、共享服务各角色员工的变革离不开员工的献身。 建立共享服务平台后，什么样的员工能胜任新岗位的员工呢？ 为了提供与业务密切相关的hr产品和服务，专家培养最好在公司业务的第一线实习，理解实际的操作过程，提高业务知识水平，理解业务的运营系统 鼓励从事人力资源管理的人参加业务，给员工以一定的方式学习和快速发展 coe，行业专家相当于公司内部的咨询顾问，名字很大，在人力资源中显示出卓越的地位，但其背后的门槛很高，需要过硬的专业信息，有充分的实战经验，有明确的处理思路，很好 人力资源调查报告和方案设计可以转手，多家公司的coe招聘要求乙方的咨询背景或丰富的hr项目经验。 coe不仅要满足真正的才能，还要满足不同的好处方需求，平时调查、数据处理、写材料是常态 知识只要用心积累，花几年以上也能取得小成果，处理问题的能力才是决定能否胜任这个岗位的关键 一句话，有能干的人，要好好业绩，得到领导认可，随机数在其中容易奔走出问题，总是被组织淘汰 而且丰富的hr实战经验和方案分析与宣传能力同样重要 bp作为人事部门的代表，像驻派大使一样，维护公司整体的好处，全面负责人事管理和业务快速发展的关系，收集新闻，决定人事，为微型提供服务 就像品牌公关一样，bp会选择人。 你的性格需要马上和周围的人建立良好的人际关系，解决很多复杂的人事信息表现。 bp是三明治汉堡，使用者怀疑没有决断力和服务意识，无法处理问题。 人事部没有执行力，没有推行政策的能力，怀疑部门确立的通道不好。 总结起来，bp是一项高情商工作，不仅自身心理素质强，心理建设丰富，处理用人单位人力资源管理问题，卷入业务一点不规范的操作，前期擅自安排造成的历史遗留问题、员工关系、劳资纠纷 此外，bp的专业能力必须能够通过专业能力将业务部门杂乱的需求和业务部门的管理难点转变为人力资源内部的员工list ssc，hr的新人需要磨练其锐气。 标准化流程，流水线工作，专业学历不用批评。 基层岗位工作快，手脚勤奋，服务热情，主管的位置要求基本的流程优化能力、问题处理能力、员工的培养能力和项目管理能力。 ssc可以说是最容易使用的岗位，但这并不意味着没有三个产品(没有金量，没有表现的机会，没有迅速的发展前景)。 以前传来的ssc大多是在线服务，现在的ssc都是在线的，有面向内部顾客的服务平台(服务号码和app )，业务极其容易，员工的手机订单预约和直接在线。 此外，由于是ssc频繁的人事事务性员工，因此数据特征多，可以更明确员工的需求，从员工的角度找到应对的途径 即使不能完全自己处理问题，也可以向coe提供符合员工实际诉求的建议 由此可知，coe也同样具有充分的发挥空间，只要找到方向性就能提高成绩 综上所述，coe、bp、ssc各事业都有利害关系 怎样才能点缀共享服务？ 静心事业，长期反复，维持良好事业状态，积极进取的事业态度，敬业创新的事业精神，边工作边磨练，边工作边学习。 我知道情况不是造人，而是人造人